La vía menos transitada en el Servicio de Microfinanzas a Clientes: la historia de AMK

Destacando la experiencia de la institución microfinanciera camboyana AMK

La Guía de Implementación de los Estándares Universales para la Gestión del Cumplimiento Social ofrece servicios financieros con guías prácticas de cómo mejorar estrategias, gestión, operaciones y trato de personal. Está basada en un conjunto de estándares industriales para la gestión del cumplimiento social, llamado SPTF Universal Standards for SPM.

Además del "cómo", la Guía recientemente publicada presenta experiencias prácticas de cientos de organizaciones con sólidas prácticas de cumplimiento social. Entre éstas, la institución camboyana AMK aparece destacada y también es sujeto del próximo libro de Anton Simanowitz y Katherine Knotts. Antonique Koning, miembro de CGAP (Consultative Group to Assist the Poor), habló con los autores del libro.

CGAP: Anton, en tu libro explicas que un gestor experto de AMK te dijo "AMK no será nunca líder en servicios a clientes." ¿No es sorprendente, teniendo en cuenta que ellos están orgullosos de centrarse en los clientes?

Anton: Al principio me chocó, pero más tarde descubrí el significado real. AMK toma la "vía menos transitada" en muchos aspectos de su negocio. Aunque los clientes pidan un desembolso rápido y préstamos cuantiosos, AMK no está preparada para acortar su detallado proceso de valoración de los préstamos, que asegura el éxito de una inversión para los clientes. Se toman los pasos necesarios para que los clientes tengan éxito - incluso si esto significa que no pueden alcanzar la velocidad del desembolso o el tamaño de los préstamos que ofrecerían otras instituciones.

CGAP: ¿Crees que AMK realiza pasos que otras instituciones microfinancieras no llevan a cabo en su compromiso de evitar el sobreendeudamiento de los clientes?

Anton: Sí, esto es algo que los distingue. AMK es muy seria a la hora de cuadrar el tamaño de los préstamos a las capacidades de retorno de los clientes. A diferencia de otras instituciones, ellos no toman el atajo de confiar en el aval del cliente para determinar el tamaño del préstamo. Para hacer una valoración de la capacidad, visitan la casa del cliente - esto lleva tiempo y mucho esfuerzo por parte del equipo y tampoco es muy conveniente para los clientes. De hecho, la mayoría de las otras instituciones han abandonado este paso. Pero AMK lo ha convertido en una parte obligatoria del proceso de prestación, tomando incluso acciones disciplinarias contra directivos que desatiendan la visita, que es revisada como parte del proceso de auditoría interna.

CGAP: ¿Cómo justifica AMK los costes asociados a este modelo de decisión de crédito?

Katherine: La experiencia ha demostrado que las visitas son necesarias para adquirir un conocimiento detallado de la situación del cliente. AMK también reconoce los riesgos inherentes de endeudar a personas de bajos ingresos. El incumplimiento no sólo resulta desastroso para el cliente, sino que obviamente también perjudica la cartera de la institución. Cuando las cosas van mal, AMK tiene muy en cuenta no hostigar a los clientes ni apoderarse de sus bienes, ya que este tipo de acciones resulta muy contraproducente a la hora de construir una lealtad por parte del cliente y un crecimiento a largo plazo. En vez de esto, AMK toma una aproximación de "medidas suaves" que ponen énfasis en la solución de los problemas. De esta forma, AMK fue pionera en el establecimiento de prácticas de protección de los clientes, mucho antes de que éstas se convirtieran en un objetivo industrial.

CGAP: ¿Dirías que AMK prioriza el compromiso con la gente pobre y la protección del cliente por encima del éxito financiero?

Katherine: Para ser claros, el modelo de negocio de AMK no trata sólo de hacer lo que es mejor para sus clientes. Están comprometidos a adquirir una disciplina financiera a todos los niveles. AMK busca el "punto dulce" que equilibra el beneficio y protección de los clientes con el éxito comercial. La institución ha crecido con rapidez, incluso dentro de un mercado altamente competitivo, incluso ofreciendo servicios a personas que son consideradas demasiado pobres para ser rentables para otras instituciones. Primero, AMK establece objetivos claros de compromiso con la pobreza, y después establece propósitos de crecimiento sólido. Se dieron cuenta de que podían alcanzar los dos compromisos al mismo tiempo al ofrecer servicios a las áreas rurales más remotas del país. Esto supuso un reto costoso en un país donde, en el peor de los casos, se puede tardar seis horas para conducir 150km, o donde el equipo que trabaja sobre el terreno puede llegar a pasar una noche en el bosque si los ríos crecen e impiden el paso.

CGAP: ¿Fue demasiado costoso para AMK centrarse en la ente pobre de las áreas rurales?

Katherine: AMK ha construido un modelo de negocio para hacer esto posible. Primero y ante todo, los productos están hechos a medida para servir las necesidades de los clientes. Lo cumplen a partir de reunir una gran cantidad de datos de las necesidades y preferencias de los clientes. Ofrecen productos a medida como microseguros para salud y accidentes, préstamos de emergencia cuando resulta apropiado, y una linea de crédito que reduce los costes de los clientes al permitir que ellos mismos detallen los préstamos cuando los necesitan, en vez de pagar intereses por un capital que no está siendo utilizado. El diseño de buenos productos financieros se ha traducido en altos niveles de retención y bajos atrasos. Además, los costos fueron cuidadosamente gestionados y se consultó a los empleados para alcanzar altos niveles de productividad. Aun así, el modelo de negocios no se basa sólo en productos, servicios y sistemas. En el corazón del éxito de AMK se encuentra su personal.

CGAP: Cuéntanos más sobre esto. Este enfoque rural no puede ser fácil para el personal - ¿cómo puede AMK esperar una alta productividad cuando el equipo se encuentra con obstáculos físicos para llegar a los clientes?

Anton: La motivación es clave. AMK compensa bien a su personal y lo provee de buenos beneficios, como por ejemplo atención médica para las familias de los empleados. Los sistemas HR se centran en buscar a personas con cualidades técnicas para el trabajo y también con "cualidades suaves" necesarias para trabajar con personas pobres. Los incentivos también reconocen el esfuerzo extra ligado al trabajo en áreas rurales remotas. Pero quizás lo más importante es que la cultura de AMK construye una comprensión y un compromiso con la misión, y hay una apertura para aprender y compartir ideas, lo que es increíblemente motivador para el personal.

CGAP: ¿Qué pueden aprender de AMK los otros proveedores de servicios financieros?

Anton: La experiencia de AMK ilustra las elecciones y decisiones que todas las instituciones financieras con compromiso de construir éxito comercial a partir del éxito de sus clientes tendrían que negociar. Una comprensión a fondo de los clientes que se quieren alcanzar es lo que ha guiado el diseño de los productos y servicios, las elecciones de dónde trabajar, la formación del personal, los sistemas de inducción y cumplimiento social, los sistemas de información, los indicadores clave de cumplimiento y el informe del consejo. A lo largo del tiempo se han cometido errores - debilidad en el diseño del producto y atajos del personal en áreas clave, pero AMK ha aprendido de estos errores y ha emergido como una organización más fuerte.

La "vía menos transitada" de AMK es hoy un camino que todas las organizaciones pueden seguir. Para más recursos, visita nuestra Social Performance topic page (en inglés).

Sede de AMK en Phnom Penh