Oikocredit está preparada para el futuro [entrevista].

Oikocredit acaba de celebrar su asamblea general anual (virtualmente, debido a la pandemia). ¿Cuál fue su impresión del evento?
Creo que fue una reunión muy eficaz. Esta fue nuestra segunda asamblea general celebrada virtualmente, debido a la pandemia, por lo que pudimos aplicar algunas de las lecciones aprendidas el año pasado. Esto permitió una mayor y mejor interacción con los miembros. Y aunque una reunión virtual sigue siendo diferente de una reunión en persona, conseguimos tener un buen intercambio de ideas y perspectivas.

Para mí, personalmente, es una pena no poder despedirme de todos nuestros maravillosos miembros de una manera más personal, pero mi pena desaparece a la luz del grave dolor que la pandemia ha causado a otros.

Si echa la vista atrás a cuando se unió por primera vez a Oikocredit, ¿cuáles eran algunos de los retos a los que se enfrentaba la cooperativa en aquel momento?

En primer lugar, Oikocredit estaba, y había estado durante algunos años, en este nuevo entorno financiero con tipos de interés extremadamente bajos. La mayor parte de nuestros ingresos proviene de los intereses, así que con los tipos bajos se obtienen bajos ingresos, pero los niveles de costes siguen siendo los mismos. En segundo lugar, hubo una mayor competencia en la inversión de impacto y, por lo tanto, mucha liquidez entre los inversores sociales, incluida Oikocredit.

En tercer lugar, el coste de hacer negocios estaba aumentando. Los costes regulatorios tras la crisis financiera estaban subiendo. La complejidad de prestar dinero estaba aumentando. Con el aumento de los costes, la escala mínima que hay que tener para operar en un país determinado u ofrecer un instrumento concreto para que sea viable, también sube.

¿Cómo pretendía Oikocredit afrontar estos retos?

Había una secuencia natural de cómo teníamos que afrontar estos diversos retos. Nos estábamos dispersando demasiado. Necesitábamos evaluar dónde queríamos seguir trabajando, qué queríamos ofrecer y en qué segmentos.

Acabamos seleccionando 33 países en los que dijimos que podíamos marcar la mayor diferencia en nuestros sectores prioritarios de inclusión financiera, agricultura y energías renovables. La conclusión de las relaciones con los socios de los países en los que hemos decidido no trabajar sigue en marcha y cumpliremos nuestras obligaciones hasta el final, o encontraremos a otros que nos sustituyan.

Además, decidimos invertir más en las capacidades de nuestra gente y nuestra organización y pusimos en marcha programas de mejora continua e iniciativas de cambio para servir mejor a nuestros socios e inversores. También nos propusimos ser un catalizador que reuniera a diferentes actores en beneficio de las comunidades de bajos ingresos. Este es un concepto en el que seguiremos basándonos en nuestra nueva estrategia para el periodo 2022-2026, que estamos desarrollando actualmente.

En resumen, hemos recorrido un largo camino y nuestros niveles de costes son mucho más soportables. Nuestra forma de trabajo ágil nos ha ayudado enormemente durante la pandemia y el hecho de haber optado por concentrar nuestros países y sectores nos ha permitido centrarnos realmente en nuestros socios y sus necesidades.

Usted menciona que Oikocredit está desarrollando una nueva estrategia, ¿en qué punto se encuentra este proceso?

La estrategia 2022-2026 se está desarrollando actualmente y creo que el proceso que estamos llevando a cabo para desarrollarla es fantástico. Realmente, fieles a la esencia de una cooperativa, hemos involucrado a tanta gente como hemos podido en el proceso: miembros, socios, las asociaciones de apoyo y nuestro propio personal. En las últimas semanas, tuve el placer de facilitar tres sesiones de diálogo estratégico: dos con el personal y una con los socios. El pequeño tamaño de estos grupos permitió una conversación más íntima, y fue realmente fantástico notar el entusiasmo y el compromiso de "nuestra gente" participando activamente en la definición del futuro de Oikocredit.

Ahora estamos probando el enfoque basado en la comunidad que ha surgido de este proceso de estrategia, por ejemplo a través de proyectos piloto. Nuestro objetivo es tener la estrategia finalizada a tiempo para nuestra asamblea general a finales de año.

¿Cuáles son sus perspectivas para el resto del año?

Creo que, desde el punto de vista financiero, este será un año sustancialmente mejor. El año pasado fue excepcional debido a la pandemia, pero las cosas están mejorando y desde el principio tomamos medidas para garantizar que Oikocredit lo superara. Nuestra Directora de Finanzas y Riesgos compartió esto con gran detalle en su reciente entrevista. Aunque sigue habiendo incertidumbre debido a la pandemia, nuestro rendimiento en los primeros meses de 2021 nos da confianza sobre la posición financiera de Oikocredit, y estamos trabajando mucho en nuestra nueva estrategia para asegurarnos de que así sea también en el futuro.

¿Qué balance hace de su paso por Oikocredit?

Sinceramente, diría que estoy muy contento y orgulloso de lo que hemos sido capaces de hacer. Hicimos muchos cambios buenos para profesionalizar el negocio, que nos debíamos a nosotros mismos, a nuestros inversores y a nuestros socios.

Y creo, quizá de forma un poco controvertida, que la pandemia demostró que lo que habíamos hecho con los cambios organizativos era necesario. El impacto de la pandemia habría sido mucho peor si no hubiéramos hecho los cambios que hicimos.

También tengo que dar las gracias a nuestros inversores y asociaciones de apoyo, a través de los cuales muchas personas invierten. Su apoyo y lealtad se hicieron aún más evidentes durante la pandemia, en la que, a pesar de que no hay dividendos, continúan con su apoyo y se quedan con nosotros, lo que es increíble.

Estoy muy contento con toda la gente que he conocido y con la que he podido trabajar. Oikocredit es una organización muy singular con gente maravillosa que se apasiona por lograr un impacto positivo real y duradero en el mundo.