La via menys transitada en el Servei de Microfinances a Clients: la història d'AMK

Destacant l'experiència de la institució microfinancera cambotjana AMK

La Guia d'Implementació dels Estàndards Universals per la Gestió del Compliment Social ofereix serveis financers amb guies pràctiques de com millorar estratègies, gestió, operacions i tracte de personal. Està basada en un conjunt d'estàndards industrials per la gestió del compliment social, anomenat SPTF Universal Standards for SPM.

A més de la guia del "com", la Guia recentment publicada presenta experiències pràctiques de centenars d'organitzacions amb sòlides pràctiques de compliment social. Entre aquestes, la institució cambotjana AMK hi apareix destacada i també és subjecte del proper llibre d'Anton Simanowitz i  Katherine Knotts. Antonique Koning, membre de CGAP (Consultative Group to Assist the Poor), va parlar amb els autors del llibre.

CGAP: Anton, al teu llibre expliques que un gestor expert d'AMK et va dir "AMK no serà mai líder en serveis a clients." No és sorprenent, tenint en compte que ells estan orgullosos de centrar-se en els clients?

Anton: Al principi em va xocar, però més tard vaig descobrir el significat real. AMK agafa la "via menys transitada" en molts aspectes del seu negoci. Tot i que els clients demanen un desemborsament ràpid i grans préstecs, AMK no està preparada per reduir el seu detallat procés de valoració de préstecs, el qual assegura l'èxit d'una inversió pels clients. Es prenen els passos necessaris perquè els clients tinguin èxit - fins i tot si això significa que no poden assolir la velocitat del desemborsament o la mida dels préstecs que oferirien altres institucions.

CGAP: Creus que AMK realitza passos que altres institucions microfinanceres no porten a terme en el seu compromís d'evitar el sobreendeutament dels clients?

Anton: Sí, aquest és un aspecte que els distingeix. AMK és molt seriosa a l'hora de quadrar la mida dels préstecs a les capacitats de retorn dels clients. A diferència d'altres institucions,  ells no agafen la drecera de confiar en l'aval del client per determinar la mida del préstec. Per fer una valoració de la capacitat, visiten la casa del client - això pren temps i molt d'esforç per part de l'equip i tampoc no és molt convenient pels clients. De fet, la majoria de les altres institucions han abandonat aquest pas. Però AMK ho ha convertit en una part obligatòria dins el procés de prestació, prenent fins i tot accions disciplinàries contra directius que desatenguin la visita, la qual és revisada com a part del procés d'auditoria interna.

CGAP: Com justifica AMK els costos associats a aquest model de decisió de crèdit?

Katherine: L'experiència ha demostrat que les visites són necessàries per adquirir un coneixement acurat de la situació del client. AMK també reconeix els riscos inherents d'endeutar persones de baixos ingressos. L'incompliment no només resulta desastrós pel client, sinó que òbviament també perjudica la cartera de la institució. Quan les coses van malament, AMK té molt en compte no fustigar els clients o apoderar-se dels béns, ja que aquest tipus d'accions resulta contraproduent a l'hora de construir una lleialtat per part del client i un creixement a llarg termini. En comptes d'això, AMK pren una aproximació de "mesures suaus" que posen èmfasi en la solució dels problemes. D'aquesta manera, AMK va ser pionera en l'establiment de pràctiques de protecció dels clients, molt abans que aquestes es convertissin en un objectiu industrial.

CGAP: Diries que AMK prioritza el compromís amb la gent pobra i la protecció del client per sobre de l'èxit financer?

Katherine: Per ser clars, el model de negoci d'AMK no tracta només de fer el que és millor pels seus clients. Estan compromesos a adquirir una disciplina financera a tots els nivells. AMK busca el "punt dolç" que equilibra el benefici i protecció del client amb l'èxit comercial.  La institució ha crescut amb rapidesa, fins i tot en un mercat altament competitiu, fins i tot oferint serveis a persones que són considerades massa pobres per ser rendibles per altres institucions. Primer, AMK estableix objectius clars de compromís amb la pobresa, i després estableix propòsits de creixement sòlid. Es van adonar que podien assolir els dos compromisos al mateix temps en oferir serveis a les àrees rurals més remotes del país. Això va suposar un repte costós en un país on, en el pitjor dels casos, es pot trigar sis hores per conduir 150km, o on l'equip que treballa sobre el terreny pot arribar a passar una nit al bosc si els rius creixen i impedeixen el pas.

CGAP: Va ser massa costós per AMK centrar-se en la gent pobra de les àrees rurals?

Katherine: AMK ha construït un model de negoci per fer això possible. Primer i abans de tot, els productes estan fets a mida per servir les necessitats dels clients. Ho compleixen a partir de reunir una gran quantitat de dades de les necessitats i preferències dels clients. Ofereixen productes a mida com micro-assegurances per salut i accidents, préstecs d'emergència quan resulta apropiat, i una línia de crèdit que redueix els costos dels clients en permetre'ls que ells mateixos detallin els préstecs quan els necessiten, en comptes de pagar interessos per un capital que no està sent utilitzat. El disseny de bons productes financers s'ha traduït en alts nivells de retenció i baixos endarreriments. A més a més, els costos van ser curosament gestionats i es va consultar els empleats per tal d'assolir alts nivells de productivitat. Tot i així, el model de negoci no es basa només en productes, serveis i sistemes. Al centre de l'èxit d'AMK, s'hi troba el seu personal.

CGAP: Explica'ns més sobre això. Aquest enfocament rural no pot ser fàcil pel personal - com pot AMK esperar una alta productivitat quan l'equip es troba amb obstacles físics per arribar als clients?

Anton: La motivació és clau. AMK compensa bé el seu personal i el proveeix de bons beneficis, com per exemple atenció mèdica per les famílies dels empleats. Els sistemes HR es centren en buscar persones amb qualitats tècniques per la feina i també amb "qualitats suaus" necessàries per treballar amb persones pobres. Els incentius també reconeixen l'esforç extra lligat al treball en àrees rurals remotes. Però potser el més important és que la cultura d'AMK construeix un enteniment i compromís amb la missió, i hi ha una obertura per aprendre i compartir idees, la qual és increïblement motivadora pel personal.

CGAP: Què poden aprendre d'AMK els altres proveïdors de serveis financers?

Anton: L'experiència d'AMK il·lustra les eleccions i decisions que totes les institucions financeres amb compromís de construir èxit comercial a partir de l'èxit dels seus clients haurien de negociar. Una comprensió a fons dels clients que es volen assolir és el que ha guiat el disseny dels productes i serveis, les eleccions d'on treballar, la formació del personal, els sistemes d'inducció i compliment social, els sistemes d'informació, els indicadors clau de compliment i l'informe del consell. Al llarg del temps s'han comès errors - debilitat en el disseny del producte i les dreceres del personal en àrees clau, però AMK ha après d'aquests errors i ha emergit com una organització més forta.

La "via menys transitada" d'AMK és avui un camí que totes les organitzacions poden seguir. Per més recursos, visita la nostra Social Performance topic page (en anglès).

Seu d'AMK a Phnom Penh